Proiektu-kudeaketaren diziplina nahiko gaztea da...
Gaur egun, metodologia bizkor horiek erabiltzen dituzte etengabe Google, Nokia, Ericsson, Yahoo, IBM, Oracle, Microsoft eta antzeko enpresek
Proiektu-kudeaketaren diziplina nahiko gaztea da. Horren inguruko literatura gehiena 50eko hamarkadan hasi zen formalki. Horren sorreran eragin handia izan zuten bigarren mundu-gerrako bilakaera teknikoek eta teknologikoek. Hain zuzen ere, proiektuak kudeatzeko tresna klasiko batzuk, hala nola, PERT sareak, proiektu militarren esparruan sortu ziren, zehazki, Polaris misilak lantzeko proiekturako.
XX. mendearen bigarren erdian, enpresa-kudeaketarekin lotutako diziplina gehienekin gertatzen den eran, industria astunetan egin ziren proiektukudeaketaren alorreko aurrerapen handienak: ingeniaritza-industrian, industria militarrean, eraikuntzan... 80ko hamarkadatik aurrera ere, Toyotak sortutako ekoizpenerako "Lean" ereduak enpresak ulertzeko modua errotik aldatu duen garai hauetan, gaur egungo literatura XX. mendeko industria handi baten mende dago nolabait: automobil-eraikuntzaren industriaren mende, hain zuzen ere.
Baina, dagoeneko, XXI. mendeko bigarren hamarkadan gaude, eta bistakoa da agortzen hasia dela ekoizpen-eredu klasiko hori, bide kritikoan eta ur-jauziaren erako garapen-ereduan oinarritzen dena. Softwarearen industrian, zehazki, aspalditik dakite eredu horrek egiturazko muga batzuk dituela, eta, beraz, ez dela egokia Peter Druckerrek 1959an "jakintzaren langile" terminoarekin izendatutakoentzat.
Nordströmek eta Ridderstrålek, "Funky Business" liburuan, enpresen arteko bereizketa sakon bat ezarri zuten, "atomoak" saldu nahi dituzten enpresen eta, aitzitik, "bitak" saltzen dituzten enpresen artean. Sailkapen hori ez da mugatzen softwarearen industriara. Zure negozioa langileen talentuan eta jakintzan oinarritzen
bada neurri handi batean, biltegitik irteten diren kutxa kopuruan oinarritu beharrean, proiektuak kudeatzeko eredu klasikoak buruhauste handiak ekarriko dizkizu ziurrenik.
Arazo nagusia da, eredu horretan, aurretik definitzen dela zer egin behar den, zenbat denboran egingo den, zer baliabide erabiliko diren eta horrek guztiak zer kostu izango duen. Hori nahiko zaila da proiektu "astunen" alorrean: eraikin bat edo zubi bat eraikitzean, industrialde bat kableatzean edo automobil bat ekoiztean. Baina zenbait esparrutan, hala nola diseinuan, ikerketan eta garapenean, literatura-lanetan, marketinean, softwarearen alorrean eta abarretan, amaierako produktua ez da kilotan edo ordutan neurtzen, ziklo zerebraletan, talentuan, sormenean eta inspirazioan baizik; eta, esparru horietan, guztiz ezinezkoa da aipatutako eredu hori aplikatzea. Hala eta guztiz ere, automobilaren industriatik oinordetzan hartutako kudeaketa-eredua zabaltzen jarraitzen dute eskola eta unibertsitate askotan, eta horren araberako prestakuntza jaso dugu; horregatik jarraitzen dugu gauza berak egiten, eta, nola ez, emaitza txar berak jasotzen.
Demingek, kalitate modernoaren aitatzat jotzen denak, deskribatu zuen egoera konplexu horietara (konplexu terminoaren adiera sistemikoa aintzat hartuta) hobekiago egokitzen den ikuspegi bat; "PDCA ziklo" direlakoak ("Plan-Do-Check-Act", Planifikatu- Gauzatu-Aztertu-Zuzendu) erabiltzen ditu ikuspegi horrek, "ikuskatze- eta egokitze-zirkulu" izenez ere ezagutzen direnak. Ikuspegi horri jarraiki, egoera jakin batean zaila bada kausa-efektu erlazioak aurrez ikustea (adibidez, proiektu konplexu batean), ez dugu saiatu behar zer gertatuko den aurrez ikusten zehazki; horren ordez, aurreikuspen txiki bat egin behar dugu (plana), plan horren lehenengo zatia gauzatu behar dugu (gauzatzea), zer emaitza lortzen ditugun aztertu behar dugu (aztertzea), eta behar diren zuzenketak egin behar ditugu planean hori errealitatera egokitzeko (zuzentzea).
Winston Churchillek esandakoan oinarrituz, Demingek eta hurrengoek diote garrantzitsua dela plan bat edukitzea epe luzera, baina, noizbehinka, emaitzak aztertu behar ditugula, eta plan hori errealitatera egokitu behar dugula. Ikuspegi horretan oinarritzen dira, funtsean, garapen-metodologia bizkorrak; proiektua zuzendu behar da, eta aurrerapausoak eman ahala ikasten dugunera egokitu behar dugu hori, proiektuak zer kostu izango duen, zer beharko dugun eta noizko amaituko dugun aurreikusi beharrean edozein modutan.
Ikuspegi hori arriskutsua edo ausartegia irudituko zaigu agian, baina, gaur egun, metodologia bizkor horiek erabiltzen dituzte etengabe Google, Nokia, Ericsson, Yahoo, IBM, Oracle, Microsoft eta antzeko enpresek, baita softwarearekin horren lotura estua ez duten beste enpresa batzuek ere, hala nola telebista-etxeek, aseguru-etxeek, telekomunikazioetako operadoreek, touroperadoreek, energiaren sektoreko enpresa handiek, ospitaleek, industria farmazeutikoak...
Hona bitxikeria bat: Demingen liburu goratuenetakoa izan zen "Out of the Crisis" (krisialditik irtetea), 80ko hamarkadaren lehenengo bosturtekoan sortutakoa. Agian Deming berrirakurtzeko unea izango da hau, eta gure proiektuak modu bizkorragoan lantzekoa.
